13-Wochen-Liquiditätsplan: So bauen Schweizer KMU ihn auf

Von 100 Firmen, die in der Schweiz gegründet werden, ist nach fünf Jahren noch rund die Hälfte aktiv. Das zeigt die Unternehmensdemografie des Bundesamts für Statistik. Die Statistik nennt keine Gründe. Wer Unternehmen von innen kennt, weiss, dass am Ende selten das Produkt aufgibt, sondern die Kasse.

Ein Unternehmen geht nicht an einem schlechten Jahr zugrunde. Es geht an einem Zahlungstermin zugrunde, an dem das Geld nicht reicht. Diesen Termin kann man kommen sehen, und zwar Wochen im Voraus. Das Werkzeug dafür heisst 13-Wochen-Liquiditätsplan. Es ist unspektakulär, braucht keine neue Software und lässt sich in einem Nachmittag aufsetzen.

Die meisten KMU planen Liquidität, wenn überhaupt, auf Monatsbasis. Einnahmen des Monats, Ausgaben des Monats, Saldo. Wenn die Zahl am Ende positiv ist, gilt der Monat als gesichert.

Das Problem liegt im Monat selbst. Die Löhne gehen um den 25. hinaus, die Kundenzahlungen kommen verteilt oder gehäuft zum Monatsende. Dazwischen kann das Konto tief ins Minus rutschen, obwohl der Monat mit einem Plus abschliesst. Der Monatsplan zeigt den Anfang und das Ende einer Strecke, aber nicht das Tal dazwischen.

Ein Beispiel mit gerundeten Zahlen: Ein Schweizer KMU mit rund 40 Mitarbeitenden plant für Dezember ein Plus von CHF 60’000. Der Wochenplan zeigt für die Woche vor Weihnachten einen Tiefpunkt von minus CHF 180’000. Dezemberlohn und 13. Monatslohn gehen am 20. hinaus, die grossen Kundenzahlungen kommen erst in den letzten Tagen des Jahres. Die Kreditlimite reicht knapp nicht. Wer das im Oktober sieht, hat Zeit für eine Lösung. Wer es am 18. Dezember sieht, hat keine mehr.

Ein Teil der Abflüsse ist nicht verhandelbar und kalendarisch fix. Genau diese Termine gehören als Erstes in den 13-Wochen-Liquiditätsplan:

Die Mehrwertsteuer verdient besondere Aufmerksamkeit. Sie ist Geld der Kunden, das nur vorübergehend auf dem Firmenkonto liegt, und sie wird in einer Summe fällig. Für das dritte Quartal endet die Frist Ende November, für das vierte Ende Februar. Beide Termine fallen in Monate, in denen ohnehin viel abfliesst.

Der Plan ist eine Tabelle mit 13 Spalten, eine pro Woche. Dreizehn Wochen sind ein Quartal: lang genug, um die nächste Mehrwertsteuer und den nächsten Monatswechsel zu sehen, kurz genug, um verlässlich zu schätzen.

Die Zeilen folgen dem Geld, nicht der Buchhaltung:

• Anfangsbestand aus dem E-Banking, nicht aus der Buchhaltung, die immer ein paar Tage hinterherläuft.
• Einzahlungen aus offenen Rechnungen, eingesetzt nach dem tatsächlichen Zahlungsverhalten des Kunden.
• Fixe Auszahlungen nach dem Zahlungskalender: Löhne, Sozialversicherungen, Mehrwertsteuer, Miete.
• Übrige Auszahlungen: Lieferanten nach Fälligkeit, dazu Investitionen, Darlehen und Ausschüttungen.
• Endbestand je Woche und darunter die Kreditlimite. Die Differenz ist der Spielraum.

Wichtig ist, was fehlt: Abschreibungen, Rückstellungen und Abgrenzungen. Sie verändern den Gewinn, aber nicht das Konto. Warum beides so weit auseinanderlaufen kann, beschreibt der Beitrag Gewinn ist nicht Liquidität.

Wenn ich in ein Unternehmen komme, frage ich nicht zuerst nach dem Budget, sondern nach dem tiefsten Kontostand der nächsten drei Monate. Die Antwort ist fast nie sofort da. Mit diesen vier Schritten ist sie es nach einem Nachmittag:

Ein 13-Wochen-Liquiditätsplan ist nach einer Woche alt. Deshalb wird er jede Woche am selben Tag fortgeschrieben: Die vergangene Woche fällt weg, eine neue kommt hinten dazu. Das dauert eine halbe Stunde, wenn die Daten aus Bank und Buchhaltung bereitliegen.

Der zweite Teil der halben Stunde ist der wichtigere: der Vergleich der Prognose von letzter Woche mit dem, was tatsächlich eingetroffen ist. Wer das über ein paar Wochen macht, lernt, welche Kunden sich verschätzen lassen und welche Zeilen immer zu optimistisch sind. Der Plan wird dadurch nicht perfekt, aber ehrlich.

Für den Verwaltungsrat genügt eine Seite pro Monat: tiefster Punkt der nächsten 13 Wochen, Abstand zur Untergrenze, beschlossene Massnahmen. Das Obligationenrecht ist hier seit 2023 ausdrücklich: «Der Verwaltungsrat überwacht die Zahlungsfähigkeit der Gesellschaft» (Art. 725 OR). Diese Seite ist die einfachste Form, ihr nachzukommen.

Liegt der tiefste Punkt unter der Untergrenze, gibt es nur eine Reihenfolge: zuerst die eigenen Hebel ziehen, also Rechnungen früher stellen, Mahnungen straffen, Bestellungen verschieben, dann mit der Bank reden. Mit einem Plan in der Hand wird das ein anderes Gespräch als ohne. Wer den Plan nicht selbst führen will, kann ihn auslagern. Im Rahmen von CFO as a Service gehört er bei uns zur Grundausstattung.

Was ist ein 13-Wochen-Liquiditätsplan?

Eine wöchentliche Vorschau der Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge für die nächsten dreizehn Wochen. Sie zeigt für jede Woche den erwarteten Kontostand und damit, wann das Geld knapp wird, lange bevor es auf dem Konto sichtbar ist.

Reicht dafür Excel?

Ja. Für ein KMU genügt eine Tabelle mit dreizehn Spalten. Entscheidend ist nicht das Werkzeug, sondern dass der Plan jede Woche fortgeschrieben und mit dem Ist verglichen wird.

Wie viel Liquiditätsreserve braucht ein KMU?

Eine allgemeingültige Zahl gibt es nicht. Ein brauchbarer Anfang ist eine Untergrenze aus einem Monatslohn plus der nächsten Mehrwertsteuerzahlung. Der 13-Wochen-Plan zeigt dann, ob diese Grenze in den kommenden Wochen hält.