Manche Fragen brauchen keine laufende Begleitung, sondern eine Antwort. Was ist das Geschäft wert? Trägt der Businessplan? Welche Risiken übersehen wir? Wer führt dieses Projekt, wenn niemand im Haus Zeit hat?
Dafür gibt es zeitlich begrenzte Mandate — mit einem Auftrag, einem Ergebnis und einem Ende.
Ein Plan, der einer Bank oder einem Investor standhält — mit Annahmen, die man verteidigen kann, und Szenarien für den Fall, dass sie nicht eintreffen.
Welche Risiken das Unternehmen tatsächlich trägt, wer sie verantwortet und was im Ernstfall greift — so dokumentiert, dass es einer Prüfung standhält.
Systemeinführungen, Restrukturierungen, Nachfolgeprojekte: Führung von aussen, wenn intern niemand die Kapazität oder die Distanz hat.
Kauf, Verkauf, Nachfolge: Bewertung, Due Diligence, Verhandlungsvorbereitung, Integration nach dem Abschluss.
Wo Automatisierung sich rechnet und wo sie nur Aufwand verschiebt. Nüchtern gerechnet, nicht nach Anbieterversprechen.
Ein Blick von aussen auf eine Entscheidung, die schon fast gefallen ist. Oft die günstigste Beratung überhaupt.
Risikomanagement ist der Teil, den KMU am häufigsten unterschätzen — meist so lange, bis eine Revisionsstelle, eine Bank oder ein Investor danach fragt.
Für die Schweizer Organisation einer international tätigen Grossbank habe ich ein übergreifendes Risikomanagement aufgebaut — über sämtliche Gesellschaften und Organisationseinheiten hinweg. Was in einer regulierten Umgebung verlangt wird, lässt sich auf ein KMU nicht eins zu eins übertragen — aber der Massstab, was eine belastbare Risikoübersicht ausmacht, ist derselbe.
Nicht jede Frage braucht ein Projekt. Manche brauchen nur jemanden, mit dem man sie überhaupt einmal durchdenken kann.
Die meisten Entscheidungen trifft ein Inhaber allein. Der Treuhänder ist Dienstleister, die Bank ist Gegenpartei, Mitarbeitende sind abhängig, und die Familie ist nicht neutral. Was fehlt, ist ein Gegenüber, das die Zahlen kennt und kein Interesse daran hat, wie die Entscheidung ausfällt.
Diese Rolle übernehme ich für Geschäftsführung, Eigentümer und Verwaltungsräte — regelmässig oder wenn es ansteht. Ein Gespräch vor der Bankverhandlung. Ein zweiter Blick auf eine Planung, bevor sie vorgelegt wird. Eine ehrliche Einschätzung, bevor eine Investition beschlossen wird. Kein Bericht, keine Präsentation: ein Gespräch, in dem auch Widerspruch vorkommt.
Die Form der Abrechnung richtet sich danach, wie regelmässig der Austausch ist. Für die Finanz-, Risiko- und Governance-Seite — nicht als allgemeine Unternehmensberatung.
Eine abgegrenzte Frage, ein Ergebnis, ein Ende. Sinnvoll, wenn etwas Bestimmtes ansteht und die Kompetenz im Haus fehlt oder die Zeit.
Laufende Finanzführung im vereinbarten Umfang. Sinnvoll, wenn die Steuerung selbst die Lücke ist — nicht ein einzelnes Projekt. Zur Leistung
Nicht selten beginnt es mit dem einen und wird zum anderen. Das ist kein Verkaufstrick, sondern der übliche Verlauf: Wer einmal sauber geplant hat, will es nicht wieder verlieren.
Von wenigen Tagen für eine Zweitmeinung bis zu mehreren Monaten für eine Systemeinführung oder ein Nachfolgeprojekt. Der Umfang wird vor Beginn festgelegt, nicht unterwegs entdeckt.
Bei überschaubarem, klar abgrenzbarem Umfang zum Pauschalpreis — dann wissen Sie vorher, woran Sie sind. Bei offenerem Zuschnitt nach Aufwand mit vereinbarter Obergrenze. Ohne Obergrenze arbeite ich nicht.
Für die Gestaltung vielleicht. Für den Teil, den eine Bank prüft — Annahmen, Herleitung, Szenarien, Liquiditätswirkung — brauchen Sie jemanden, der schon auf der anderen Seite des Tisches gesessen hat.
Ja. Das ist häufig die günstigere Form: Die Leitung bleibt intern, ich bin für die Entscheidungspunkte und die kritische Durchsicht dabei.
Dann sage ich es, bevor Aufwand entsteht — nicht auf der Rechnung. Sie entscheiden dann, ob erweitert oder abgebrochen wird.
Schildern Sie sie in einem Erstgespräch. Wenn ich der Falsche dafür bin, sage ich es Ihnen — das ist schneller und billiger für beide.
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