Auf der Weltkarte, die in den meisten Schulzimmern hängt, wirkt Grönland ungefähr so gross wie Afrika. Tatsächlich ist Afrika vierzehnmal grösser. Die zugrunde liegende Mercator-Projektion rechnet nicht falsch – sie wurde im 16. Jahrhundert für die Navigation gebaut und ist dafür bis heute unübertroffen. Sie beantwortet nur die Frage nicht, wie gross etwas ist.
Bei einem Mandanten habe ich kürzlich die Kundenrentabilität nachgerechnet und zwei seiner Kunden nebeneinandergelegt. Beide hatten im selben Zeitraum exakt gleich viele Rechnungen ausgelöst. Der eine brachte rund CHF 154’000 Umsatz, der andere rund CHF 11’000 – ebenfalls das Vierzehnfache.
Auf der Umsatzliste stehen die beiden weit auseinander. Auf einer Liste nach Arbeitsaufwand stünden sie nebeneinander. Dieselben Kunden, dieselben Daten, eine völlig andere Rangfolge – je nachdem, welche Spalte man sortiert.
Genau hier entsteht der teuerste blinde Fleck in der Steuerung von Schweizer KMU: Die Rentabilität eines Kunden wird fast überall am Umsatz gemessen, weil der Umsatz die Zahl ist, die ohne Zusatzarbeit vorliegt. Sie sagt nur nichts darüber aus, womit ein Unternehmen verdient.
Das Wichtigste in Kürze
- Umsatz pro Kunde und Aufwand pro Kunde ergeben oft eine gegenläufige Rangfolge – bei identischer Rechnungszahl kann ein Kunde ein Vielfaches eines anderen einbringen.
- Die Anzahl Vorgänge pro Kunde ist ein brauchbarer Näherungswert für Aufwand, wenn keine Zeiterfassung pro Kunde vorliegt.
- Umsatzkonzentration ist der zweite blinde Fleck: Bei dem beschriebenen Mandanten entfallen rund 45 Prozent des Umsatzes auf zwei Kunden und rund 60 Prozent auf vier.
- Beide Auswertungen entstehen aus vorhandenen Daten und brauchen kein neues System.
Kundenrentabilität: Warum die Umsatzliste täuscht
Der Umsatz pro Kunde ist eine ehrliche Zahl. Sie ist nur eindimensional. Was sie nicht enthält: wie viele Vorgänge hinter diesem Umsatz stehen, wie viele Rückfragen, wie viele Korrekturen, wie viel Zeit in Abstimmung und Administration geflossen ist.
In einem Dienstleistungsunternehmen ist Aufwand vor allem Zeit. Und Zeit verteilt sich nicht proportional zum Umsatz. Ein Kunde mit einem grossen Jahresauftrag kann weniger Betreuung binden als einer, der monatlich Kleinstbeträge auslöst – bei jedem Vorgang fallen Erfassung, Prüfung, Fakturierung, Zahlungsüberwachung und Kommunikation an, weitgehend unabhängig vom Betrag.
Das ist kein Argument gegen kleine Kunden. Es ist ein Argument dagegen, sie ungeprüft zu behandeln wie grosse. Denn solange nur der Umsatz sichtbar ist, bleibt auch die Frage unsichtbar, ob der Preis zum Aufwand passt.
Der Näherungswert, der sofort verfügbar ist
Eine vollständige Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde setzt eine kundenbezogene Zeiterfassung voraus. Viele Unternehmen haben die nicht – und schieben die Frage deshalb auf.
Das ist unnötig, denn ein guter Näherungswert steht bereits in jedem Buchhaltungssystem: die Anzahl Vorgänge pro Kunde. Je nach Geschäftsmodell sind das Rechnungen, Lieferungen, Aufträge oder Supportfälle. Stellen Sie diese Zahl neben den Umsatz, und die zweite Karte ist gezeichnet.
Drei Kennzahlen reichen für den ersten Durchgang:
- Umsatz pro Vorgang. Der direkteste Hinweis auf das Verhältnis von Ertrag zu Aufwand. Weit auseinanderliegende Werte sind ein Prüfsignal.
- Anteil am Gesamtumsatz. Zeigt die Abhängigkeit von einzelnen Kunden.
- Offener Betrag im Verhältnis zum Umsatz. Wer viel Umsatz bringt, aber spät zahlt, wird mitfinanziert – das kostet Liquidität, nicht Ertrag.
Was man mit dem Ergebnis tatsächlich macht
Die häufigste Reaktion auf eine solche Auswertung ist der Impuls, kleine Kunden zu kündigen. Das ist selten die richtige Antwort und oft die teuerste.
In meiner Arbeit als Verwaltungsrat und Finanzverantwortlicher habe ich drei Reaktionen gesehen, die besser funktionieren. Die erste ist der Preis: Wo der Aufwand pro Vorgang hoch ist, fehlt meist schlicht eine Grundgebühr, die den Fixanteil der Betreuung abdeckt. Die zweite ist der Prozess: Viele kleine Vorgänge lassen sich bündeln – eine Sammelrechnung statt zwölf Einzelrechnungen verändert den Aufwand erheblich, ohne dass der Kunde etwas verliert. Die dritte ist die Erwartung: Manche Kunden sind teuer, weil nie definiert wurde, was im Preis enthalten ist.
Ein Inhaber sagte mir einmal, sein kleinster Kunde sei ihm der liebste – er bringe zwar wenig Umsatz, aber fast jedes Jahr eine Empfehlung. Das ist ein vollkommen valider Grund, ein Verhältnis zu halten. Nur sollte es eine Entscheidung sein und kein Versehen.
Der zweite blinde Fleck: Konzentration
Dieselbe Auswertung beantwortet nebenbei eine Frage, die für jeden Verwaltungsrat relevant ist: Wie abhängig ist das Unternehmen von wenigen Kunden?
Bei dem eingangs beschriebenen Mandanten entfallen rund 45 Prozent des Umsatzes auf die zwei grössten Kunden und rund 60 Prozent auf die vier grössten. Das ist für ein Unternehmen dieser Grösse nicht ungewöhnlich, aber es ist eine Zahl, die man kennen sollte, bevor jemand anders sie ausrechnet: eine Bank vor einer Finanzierung, ein Käufer in einer Due Diligence, ein Versicherer bei der Risikobeurteilung.
Der Umgang damit ist unspektakulär. Man kennt die Zahl, man beobachtet sie über die Zeit, und man weiss, welcher Ausfall welche Lücke reisst. Wer das nicht weiss, erfährt es im ungünstigsten Moment.
Fazit: Dieselben Daten, eine zweite Rangliste
Die Kundenrentabilität zu kennen, verlangt kein neues System und keine grosse Analyse. Sie verlangt eine zweite Spalte neben dem Umsatz und die Bereitschaft, die Rangliste danach noch einmal zu lesen.
Dieselbe Verwechslung gibt es auf der Zeitachse: Dort zeigt die Rechnungsliste, wann fakturiert wurde, und nicht, wann gearbeitet wurde – nachzulesen unter Rechnungsabgrenzung: Was die Weltkarte damit zu tun hat.
Was dabei herauskommt, verändert selten die gesamte Kundschaft, aber meist die Preisgestaltung an zwei oder drei Stellen – und das wirkt dauerhaft. Wie sich eine solche Sicht in die laufende Finanzführung einbauen lässt, beschreibe ich unter CFO as a Service.
Häufige Fragen
Wie berechne ich die Kundenrentabilität ohne Zeiterfassung?
Verwenden Sie die Anzahl Vorgänge pro Kunde als Näherungswert für den Aufwand und teilen Sie den Jahresumsatz dadurch. Der so ermittelte Umsatz pro Vorgang zeigt zuverlässig, welche Kunden im Verhältnis zum Aufwand wenig einbringen – auch ohne exakte Stundenzahlen.
Ab welcher Konzentration wird die Abhängigkeit von einzelnen Kunden kritisch?
Eine allgemeingültige Schwelle gibt es nicht, weil sie von Vertragsdauer, Wechselkosten und Kapitalausstattung abhängt. Entscheidend ist, dass Sie den Anteil Ihrer grössten Kunden kennen und beurteilen können, welche Lücke ein Ausfall reisst und wie lange Sie diese tragen könnten.
Sollte ich unrentable Kunden kündigen?
In den seltensten Fällen. Meist fehlt eine Grundgebühr, die den Fixaufwand der Betreuung deckt, oder die Vorgänge lassen sich bündeln. Eine Kündigung ist die letzte Option, nicht die erste.
TF Financial Services unterstützt Schweizer KMU dabei, aus vorhandenen Buchhaltungsdaten belastbare Steuerungsgrössen zu machen. Wenn Sie wissen möchten, wie Ihre zweite Rangliste aussieht, sprechen wir darüber.